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En septembre, l’équipe Cloudbusting Podcast a organisé une table ronde avec des CxO de sept entreprises à différentes étapes de leur transformation vers le Cloud. La conversation a porté sur plusieurs sujets, notamment ce qu’il faut pour adopter un état d’esprit agile dans votre organisation et comment s’adapter à un modèle commercial plus centré sur le client et axé sur les produits. En fin de compte, ils ont entrepris de répondre à la question : Que signifie être une organisation adaptable ?


Lorsque vous abordez votre transformation vers le Cloud, il est facile de s’enliser dans la technologie et sur les modalités de la transformation. Avec la table ronde Secret CxO, l’objectif était d’étudier « pourquoi » les entreprises adoptent le Cloud et comment elles s’adaptent pour débloquer les avantages que la technologie peut libérer.

Tous les participants au panel provenaient d’entreprises qui ont reconnu la nécessité de s’adapter en réponse à l’évolution et aux défis des marchés. De même, tous ont lutté et continuent de lutter contre les défis internes et quotidiens souvent inconnus qui découlent de la mise en œuvre de changements numériques à grande échelle dans leur organisation.

La conversation a porté sur ces deux questions – nos CxO partageant leurs réussites, leurs échecs et les leçons tirées de leurs propres expériences uniques.

Vous pouvez écouter la table ronde en utilisant le lecteur ci-dessous. Si vous n’avez pas le temps, nous avons choisi nos principaux points à retenir de la discussion.

1. Changement d’approche de leadership

Tout au long de la discussion, il est apparu clairement qu’un leadership efficace et réfléchi est un élément essentiel pour devenir une organisation plus agile et adaptable. De nombreux CxO ont expliqué comment ils devaient repenser complètement l’approche du leadership dans leur organisation, d’un système plus hiérarchique et peu enclin au changement à un système plus basé sur le réseau qui donnait la priorité à l’autonomisation.

CxO 1 : « Je pense qu’il est nécessaire que les comportements de leadership et de gestion changent. Traditionnellement, les leaders fournissent une direction et les gestionnaires sont fiers du fait qu’ils contrôlent le fait de nous faire aller dans une direction particulière. Dans une organisation plus réactive et agile, le leadership est très différent. Ils devraient se considérer comme permettant à l’organisation de suivre sa propre voie. Plutôt qu’un gestionnaire fier d’être en contrôle, ils deviennent quelqu’un qui est fier de permettre à d’autres personnes d’aller de l’avant et d’obtenir un résultat pour leur entreprise.

CxO 2 : « En fin de compte, le leadership passe de ce paradigme du « contrôle » à celui de l’« influence ». Si nous sommes en mesure de responsabiliser nos parties prenantes en exerçant une « influence » sur eux, nous sommes en mesure de prendre de meilleures décisions. Je pense que cela nous permet de faire bouger les choses. « 

Dans le cadre de la discussion sur le leadership, nous avons également parlé de l’importance du leadership serviteur…

CxO 7 : “C’est une réécriture fondamentale de tous les dirigeants et des responsabilités de la direction. Un membre de mon équipe est venu me voir récemment en tant que responsable du développement d’applications. Il m’a dit : « Vous me parlez depuis six mois de mon nouvel emploi et je viens de réaliser ce que c’est. C’est complètement différent ». Il y a deux ans, je comptais sur lui pour qu’il contrôle tout ce que son équipe livrait. Maintenant, je compte sur lui pour m’assurer qu’il embauche les bonnes personnes, qu’il permet à ces personnes de grandir et de se développer, et qu’il supervise la qualité de ce qu’elles font. Il ne devrait pas vraiment se soucier exactement de ‘ce’ qu’ils font et ‘comment’ ils le font. »

Tout le monde était d’accord sur le fait que, pour que la transformation réussisse, les leaders ont besoin de sécurité psychologique pour pouvoir communiquer honnêtement les uns avec les autres.

CxO 6 : « Les équipes de direction doivent être vraiment honnêtes et ouvertes les unes avec les autres. Et je pense que c’est un grand changement culturel pour beaucoup d’entreprises. Je pense que l’ouverture, l’honnêteté et le fait de prendre le temps de vraiment comprendre où ils prennent certains de ces concepts de base du travail d’équipe qui font que toutes les équipes fonctionnent bien ensemble, sont essentiels. Ce genre de changements est vraiment difficile. Je pense qu’il est vraiment important de le reconnaître. »

2. Agile est un changement culturel – pas seulement un changement technologique

un autre point commun était de comprendre que ce type de transformations concerne souvent moins la technologie, les méthodologies/outils utilisés et les équipes propriétaires de la technologie. Il s’agit davantage de la culture qui doit être encouragée pour faire de la transformation un succès.

CxO 1: “Ces changements de paradigme sont généralement considérés comme appartenant à la technologie ou que Agile est l’adoption d’un ensemble d’outils ou d’une méthodologie. En fait, cela devrait être considéré comme un changement d’ADN et de culture. C’est une approche descendante. Les cadres doivent se l’approprier et la répercuter sur la culture de l’ensemble de l’organisation. À l’heure actuelle, c’est un peu un changement d’état d’esprit de la part de la plupart des organisations aujourd’hui. » < /em>CxO 3: « Cela a été tout une évolution pour prendre à quel point il était audacieux d’avoir cet environnement de commandement et de contrôle, où il y a une absence de confiance, à faire quelque chose de totalement différent. Mais ce n’est pas tout, nous allons dire ouvertement à quel point nous le faisons différemment. Nous allons expliquer aux gens en quoi c’est différent, pourquoi c’est différent et ce que nous essayons d’accomplir. Et nous allons rendre public notre succès ou notre échec.

Tout le monde a convenu qu’une transformation réussie vers une organisation plus adaptable et dirigée par des produits nécessite un changement culturel à l’échelle de l’entreprise.

CxO 1:”Pour être plus agiles et les accepter, nous devons réévaluer nos processus et notre rôle dans cette chaîne de valeur. Cela inclut tout, d’une budgétisation annuelle à un cycle de budgétisation mensuel et à une publication de code mensuelle sur le volet technique. Même notre examen stratégique et nos priorisations d’analyses de rentabilisation font maintenant l’objet d’un processus mensuel. Cela ne commence donc pas seulement par la technologie. Il doit intervenir à l’échelle de l’organisation.

CxO 2 : “C’est ce mouvement vers une organisation axée sur les produits qui touche tout le monde dans l’ensemble de l’entreprise. Et en fait, une fois que nous l’expliquons de manière très simple aux gens, aux gens d’affaires, aux équipes marketing, à l’équipe juridique, aux équipes d’approvisionnement – dans toute l’organisation – vous commencez à voir la lumière au bout du tunnel. Vous commencez à faire ce voyage. C’est à ce moment-là que vous commencez vraiment à voir le changement. »

3. Soyez patient – vous ne pouvez pas précipiter le changement

Orienter le changement culturel est vital et vous ne pouvez pas le précipiter. Votre transformation en une organisation adaptable ne se fera pas du jour au lendemain. Vous devez gérer les attentes au niveau du leadership et mettre en place une feuille de route pour amener votre organisation là où elle doit être en termes de compétences, de compréhension et de processus.

CxO 7 :« Il est nécessaire d’être plus numérique dans notre expérience client. Nous devons faire des choses différentes et meilleures pour le consommateur. Mais on suppose presque que vous pouvez simplement vouloir que cela se produise. Claquez des doigts et, comme par magie, l’organisation deviendra plus agile et plus numérique. Vous obtiendrez les résultats que vous voulez si vous pouvez simplement le faire passer. D’une manière ou d’une autre, cela arrivera. Mais bien sûr, cela n’arrive pas. Vous devez prendre le temps de développer les compétences, de développer la compréhension, de permettre aux gens d’expérimenter et ainsi de suite. Vous ne pouvez pas simplement agiter une baguette. »

4. L’orientation client est essentielle

De nombreuses entreprises acceptent la nécessité de perturber ou d’être perturbées. Le principal avantage d’être une organisation adaptable est la capacité de détecter et de répondre à votre marché et de créer et tester rapidement de nouveaux produits pour vos clients. C’est un sujet qui a émergé à plusieurs reprises au cours de la table ronde..

CxO 4 : « Là où nous parlons de placer le client au milieu de la résolution des solutions, c’est vraiment le nœud de l’état d’esprit centré sur le produit et les avantages inhérents au passage d’un cycle de vie de développement logiciel à un cycle de vie de développement de produits. ».

Dave : « Je pense que le sentiment ici est alors qu’il y a une attente fixée par le marché, quelle que soit votre organisation, que vous devez tout d’un coup, que cela vous plaise ou non. Et puis la cadence sur laquelle votre entreprise doit fonctionner va définir votre vitesse technologique. »

CxO 4 : « Le seul avantage concurrentiel que nous avons, en dehors de notre marque, c’est la rapidité de mise sur le marché. Et nous devons nous demander que si nous ne nous transformons pas vers une organisation agile et que nous ne ressemblons pas davantage à Amazon ou à d’autres entreprises de ce genre : aurons-nous la vitesse nécessaire pour répondre aux besoins réels des consommateurs ? Lorsque vous regardez ce que les consommateurs exigent, je pense qu’il est important de ne pas regarder seulement dans nos industries, mais d’examiner d’autres parcours clients que nos clients suivent. Ils s’attendent à ce que nous soyons à ce niveau d’agilité. Notre encadrement de la sortie des produits n’est pas défini par notre organisation, mais par la façon dont nos clients consomment d’autres services. »

CxO 2 : « Être agile en tant qu’organisation n’est pas une fin en soi. C’est un moyen de pouvoir répondre à votre client. Et si vous oubliez le client, quelle que soit la rapidité de votre réponse, ce ne sera pas la bonne. »

5. Trouvez la méthode agile qui fonctionne pour vous

il ressort clairement de la table ronde qu’il y a souvent des réponses très émotives dans la communauté informatique à ce qui est “agile” et à la façon de “bien faire agile”. L’un des principaux points à retenir de la discussion a été que les organisations individuelles doivent trouver leur propre moyen de faire en sorte que l’agilité fonctionne pour elles et évitent d’adhérer aux mythes et aux pièges.

CxO 4 : « Dans la discussion précédente, nous avons eu quelqu’un qui a appelé : « avoir le manifeste agile tatoué sur le corps ». Ces gens qui ne peuvent pas s’écarter, même de manière infime, de la façon pure de l’aborder. C’est un enjeu majeur. Nous vivons dans le monde réel et chaque organisation est différente. Vous devez trouver la façon dont cela va fonctionner pour vous. »

CxO 4 : « Vous avez parlé d’Agile devenant presque une religion et des gens qui le brandissent comme un bouclier contre le vrai travail. Dire « nous ne pouvons pas faire ça. nous sommes agiles ! ». Il convient de rappeler qu’être bon avec Scrum, ce n’est pas un accomplissement. C’est une discipline. C’est une routine.”

CxO 2 : “Il y a cet autre mythe à propos de l’Agile, qui est que tout est extrêmement imprévisible. Mais cela ne vous dispense pas d’avoir à atteindre une cible ou un calendrier ou à atteindre une date de sortie ou quoi que ce soit d’autre. En fait, c’est juste que l’exploration est différente et que le niveau de liberté créative est beaucoup plus élevé. »

Bien qu’il soit important de trouver votre propre approche Agile, nous avons également discuté des pièges de l’adoption d’un modèle hybride Waterfall/Agile où vous jonglez avec deux ensembles d’attentes différents

CxO 5 : « Je suis entré dans le marketing et j’ai été libéré de toutes les contraintes de la gouvernance et du processus que l’INFORMATIQUE aime mettre autour des choses. Donc, en fait, cela m’a donné l’occasion de commencer à expérimenter différentes façons de livrer (agile), en me rapprochant beaucoup plus du client. Et ce que nous avons constaté, c’est que, comme cela fonctionnait, comme nous distribuions les choses plus rapidement, parce que les gens aiment les utiliser, d’autres services ont commencé à s’en rendre compte. L’équipe IT a alors commencé à chercher à le reproduire. C’est à ce moment-là que nous avons commencé à voir ce genre de « chute wagile » se produire. Prenons l’approche en cascade et collons un peu d’agilité au milieu. Mais toute la complexité et la gouvernance rendent les choses difficiles parce que vous essayez de gérer deux ensembles d’attentes différents. »

Dave : « Dans ce scénario, vous offrez cette promesse de cascade, c’est-à-dire le budget fixe de contrôle, la portée fixe, etc. Et vous promettez également l’agilité et tous les avantages de l’agilité, la capacité de changer de direction. Vous obtenez en fait le pire des deux mondes ! »

Un point de vue presque contradictoire a émergé selon lequel il existe encore une place pour une planification plus structurée – et les éléments d’une approche séquentielle en cascade sont toujours utiles dans une organisation adaptable. Cependant, ceux-ci doivent être dans le bon contexte et sur le bon projet.

CxO 3 : « Nous sommes passés de Waterfall à Agile. Je pense qu’il est vraiment important de se rappeler que les éléments de planification ont encore leur place lorsque nous voulons réagir rapidement aux changements du marché. Agile est brillant. Si nous voulons faire un grand projet d’infrastructure. Cependant, si nous voulons construire un nouveau système d’armes, n’échouons pas rapidement. Planifions correctement.

comme Dave l’a mentionné dans une comparaison sportive quelque peu inhabituelle :

Dave : “Être déterminé dans ce que vous voulez essayer et faire et ne pas aller dans le mauvais type de coup avec le mauvais club de golf. »

CxO 2 : “N’ayez aucune hésitation sur l’approche que vous choisissez d’adopter pour résoudre un problème particulier. Je pense que les gens peuvent aussi confondre agile avec cette « Faisons en sorte que toute notre pile technologique, et comment nous allons livrer les choses, et ce que nous allons livrer, être un peu libres pour tous ». Ça ne peut absolument pas être comme ça. Vous devez vraiment vous concentrer sur ce que sera votre architecture. Comment voulez-vous que cette organisation fonctionne d’un point de vue technologique ? Ensuite, choisissez délibérément ce que vous allez faire et comment vous allez le faire.

À la fin de la session, l’opinion dominante était que la transformation agile est, avant tout, un changement organisationnel plutôt qu’un changement dans les services. Cela n’arrive pas seulement à votre équipe informatique, cela a un impact sur l’ensemble de votre entreprise. En tant que tel, une transformation culturelle dirigée par le leadership doit se produire pour que l’adoption soit couronnée de succès. Il faut du temps et de la patience pour avoir un impact et vous devez être prêt à itérer et à découvrir comment l’agilité peut fonctionner pour vous.

Il est clair que le passage à une organisation agile et adaptable nécessite des changements importants dans votre modèle opérationnel. Pour obtenir des conseils sur les meilleures pratiques sur l’adaptation du modèle opérationnel de votre organisation au cloud, consultez notre livre blanc sur le sujet here.