Au cours des dernières semaines, la pandémie de COVID-19 a imposé des décisions inattendues et difficiles aux responsables informatiques. Dans cet article, Rob Duffy examine comment les dirigeants devraient aborder les décisions clés dans des circonstances chaotiques.
À la fin des années 90, Dave Snowden (travaillant pour IBM à l’époque) a rédigé le Cynefin Framework. Le nom de Cynefin est un mot gallois signifiant « habitat ». Ce modèle a été conçu pour aider à la prise de décision en fournissant aux utilisateurs un lieu ou un domaine personnel depuis lequel percevoir leur situation et prendre les mesures nécessaires. Les domaines que comprend ce modèle sont les suivants :
- ‘Simple’, où l’utilisateur est confronté à des connus connus et où la relation entre la cause et l’effet est claire.
- “Compliqué” est l’endroit où l’utilisateur est confronté à des “inconnus connus” qui nécessitent une expertise et une approche sens-analyse-réponse,
- “Complexe” se compose de “inconnus-inconnus” où la compréhension est émergente et la cause et l’effet ne deviennent apparents que rétrospectivement.
- le domaine ‘Chaotic’ a peu de temps pour la découverte et nécessite une action immédiate avec une approche de type agir-sentir-répondre
- ‘Désordre’ est l’endroit où il n’y a aucun moyen d’identifier votre domaine car plusieurs scénarios s’appliquent à plusieurs domaines (vous ne voulez pas être ici).
La situation à laquelle nous sommes tous confrontés avec COVID-19 a placé de nombreux leaders dans le domaine du “chaotique”. Devant le nombre de décisions qui se succèdent à un rythme accéléré et qu’il faut absolument prendre pour protéger vos employés et votre entreprise, la seule façon d’aller de l’avant est d’agir pour faire bouger les choses.
Nous discutons du cadre Cynefin, en relation avec covid-19 et la continuité des activités avec le coach en leadership, Alastair Kidd, dans l’épisode 53 du podcast Cloudbusting. Écoutez dans le lecteur ci-dessous ou dans Apple Podcasts, Google Podcasts et Spotify.
“À tout moment de décision, la meilleure chose à faire est la bonne chose. La pire, c’est de ne rien faire.” — Theodore Roosevelt
Mais comment prendre de bonnes décisions quand autant de forces extérieures incontrôlables dictent l’ordre du jour et que le paysage change d’heure en heure ?
Ce sont des moments de chaos comme ceux-ci qui mettent à l’épreuve l’étoffe et l’adaptabilité de tous les responsables informatiques. Heureusement, il existe des stratégies qui peuvent vous aider à prendre les bonnes décisions et à corriger les mauvaises :
Faites preuve d’intelligence
Les décisions avisées reposent sur de bonnes informations. Pour « faire preuve d’intelligence » et résoudre votre problème, vous devez d’abord savoir clairement quel est le résultat souhaité. Vous devez ensuite étudier votre problème sous tous les angles, en sachant que la solution peut ne pas venir d’en haut, mais d’endroits inattendus dans votre entreprise. Enfin, veillez à utiliser des sources fiables et des informations précises pour éclairer vos décisions.
Nous sommes aujourd’hui surchargés d’informations qui exigent un filtrage intensif en interne pour que ne soient retenues que des sources crédibles et utiles. En informatique, cela signifie qu’il faut écouter davantage les chiffres mesurés en interne, l’équipe informatique de l’entreprise et les partenaires de confiance pour éclairer vos décisions. Essayez d’ignorer le bruit du marché. N’oubliez pas que tous essaient de résoudre leurs problèmes en attirant votre attention. Or, ce n’est pas nécessairement ce qui résoudra les vôtres. Restez concentré sur vos objectifs et appuyez-vous sur l’expérience, le savoir-faire et le bon sens (les vôtres et ceux des personnes qui vous entourent) pour évaluer les informations disponibles et y réagir.
Ralentissez et prenez de plus petites décisions
Aussi difficile que cela puisse être, essayez de respirer et de comprendre l’ensemble du problème. Prenez du recul, anticipez et établissez des priorités. Essayez de prendre de petites décisions qui vous font avancer dans la bonne direction. Cela vous donnera le temps d’en évaluer les résultats et de réagir. Déterminez les cinq ou dix décisions les plus urgentes du moment et prenez-les. Pensez à impliquer les autres dans ces processus pour qu’ils comprennent mieux les décisions prises et qu’ils puissent estimer leurs conséquences sur les opérations en aval.
Vous n’avez pas besoin d’être correct à 100 %
Nous avons tous entendu l’expression : Le mieux est l’ennemi du bien ? Aussi galvaudé que soit le dicton, il s’applique parfaitement à l’environnement commercial dans lequel nous nous trouvons. Souvent, les gens sont paralysés à essayer de modéliser tous les résultats possibles et d’élaborer un plan détaillé avant d’agir. Dans l’environnement chaotique d’aujourd’hui, vous ne pouvez pas vous payer le luxe d’attendre d’avoir des informations complètes, d’autant que ces informations ne resteront pas figées bien longtemps. L’important, c’est que vous bougiez et que ce soit (au moins) dans la bonne direction.
La réponse parfaite est un mythe, elle n’existe pas. Même si elle existait, puisque la situation actuelle est sans précédent, comment pourrait-on attendre de vous que vous connaissiez instantanément la réponse ? Essayez de trouver plusieurs pistes et choisissez celles qui vous rapprochent de votre objectif. En l’absence d’informations exhaustives, vous ne pourrez jamais être sûr à 100 % du résultat. Vous devez donc d’une part vous faire confiance et faire confiance à votre équipe pour rester agile, et d’autre part être attentif pour vous adapter et avancer pas à pas. Le mieux que vous puissiez espérer est de ne pas aggraver les choses et de pouvoir vous adapter à mesure que la situation évoluera.
Devez-vous faire confiance à votre instinct ?
Certains dirigeants vont avec leur instinct, d’autres s’appuient uniquement sur les données. Mais si plus de données que jamais deviennent disponibles pour vous aider à éclairer vos décisions, ce serait folie que de les ignorer. Cependant, le temps manque, surtout en plein chaos, pour une analyse et une stratégie détaillées. Dans ces périodes tourmentées, il y a encore un endroit où vous pouvez vous fier à votre instinct et à votre expérience. Ce type de preuves anecdotiques, non codifiées, peut vous être utile à condition que vous vous connaissiez vous-même et que vous sachiez, grâce à un minimum d’introspection, d’où viennent vos réactions et de quelle façon elles vous influencent.
- Sachez que votre instinct n’est pas arbitraire, mais qu’il trouve sa source dans vos expériences passées et qu’il est formulé dans votre subconscient. Il s’agit d’une collection d’informations objectives et subjectives auxquelles vous avez été exposé par le passé. Essayez de vous rappeler ce qui, dans votre histoire personnelle, vous pousse dans telle ou telle direction.
- La science suggère que notre cerveau est très habile à prédire les événements futurs. Votre intuition est le résultat d’un traitement intense réalisé par votre cerveau.
- Pour affiner votre instinct, essayez d’identifier vos biais cognitifs en étant attentif aux exemples, aux schémas et aux modèles de votre histoire passée et en reliant ce qu’ils vous apprennent à de futures décisions. Conseils sur la façon de repérer ces pièges, here et here
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